В прошлом году в лексиконе топливного рынка появилась аббревиатура ЗПЕК – Западная топливно-энергетическая компания. Со второго полугодия она закрепилась в ТОП-10 импортеров дизтоплива, стабильно импортируя более 30 тыс. т в месяц.
Энкорр встретился с совладельцем ЗПЕК Олегом Чикидой, который также является генеральным директором этой группы компаний, чтобы задать как вопросы, которые чаще всего звучат на рынке, так и те, что беспокоят всех импортеров и оптовиков.
— Рынок почувствовал и заговорил об ЗПЕК 2025 года. Но ведь с топливом начали работать раньше, с чего все начиналось? Как вы оказались в этом бизнесе?
Мы зашли в топливный бизнес в момент максимального кризиса и большой турбулентности, вызванной войной и дефицитом нефтепродуктов в стране.
Я в бизнесе с 2008 года, и до нефтяного у меня были успешные проекты в нескольких отраслях, начиная от лесной промышленности и заканчивая строительством. То есть мы заходили на топливный рынок не с нуля, а уже с опытом управления бизнесами, с определённой командой и финансовыми ресурсами.
В 2022 году, когда возник дефицит топлива, для нас это был не вопрос, заходить ли в этот бизнес, а вопрос быстрого масштабирования, чтобы занять свою долю. Мы увидели рынок, где исчезла монополия прежних поставщиков, где изменились источники импорта, логистические цепочки. Было желание и уверенность, что сможем построить здесь системный бизнес.
Буквально все началось с одной бензовоза. Набрали партнеры из Литвы, с которыми работали ранее на других направлениях, предложили первую партию нефтепродуктов. Команду, которая занималась химией, сразу переориентировали на топливный бизнес: на компанию «Химзапад» получили необходимые лицензии.
Сегодня ЗПЕК — это уже структурированный импортёр с собственной логистикой, инфраструктурой, финансированием и масштабом. Но я считаю, что мы только в начале.
— Известно, что какое-то время вы работали в В ОД, можете рассказать об этом эпизоде трудовой географии подробнее…
WOG была моей первой работой после окончания университета. Тогда, в 2004 году, я стал свидетелем периода агрессивного становления сети, компания управляла нефтеперерабатывающим заводом «Галичина». Там получил первый опыт и первые знакомства в этой сфере. Именно там я познакомился с Владимиром Тарасюком, который уже был одним из ТОП-менеджеров компании. Не буду скрывать, что спустя 20 лет те знакомства помогли мне быстро создать профессиональную команду и адаптироваться на рынке.
— Старожилы рынка хорошо знают господина Тарасюка, на какой стадии он присоединился к ЗПЕК?
Компании было полгода. Тогда я понял, что для развития нам нужен более качественный кадровый состав работников. Я точно понимал, что Владимир Николаевич со своим 23-летним опытом, профессионализмом и человеческими качествами усилит нашу команду. Поэтому позвонил, мы договорились о встрече, которая длилась 6 часов. Несмотря на то, что у него было послевкусие работы в этой отрасли, мне удалось его убедить.
— Расскажите, что случилось летом 2025 года? Первое полугодие ЗПЕК отработало очень посредственно, в январе, кажется, вообще не было импорта. А во втором резкий подъем с рекордом в более чем 40 тыс. т и сохранением высоких темпов и в этом году. Что тогда произошло?
ЗПЕК — это не история внезапного успеха, это результат трехлетней упорной ежедневной работы. Мы закладывали фундамент для дальнейшего результата, мы инвестировали в бензовозы, железнодорожные цистерны, инфраструктуру. Компания прошла путь от импорта одного бензовоза в неделю до первого поезда в сентябре 2024 года и до пяти поездов еженедельно на сегодня.
Параллельно мы расширяли сотрудничество с нашими партнерами – ORLEN, UNIMOT, VITOL, а также со стратегическим партнером – компанией Oktan-energy.
Поэтому я бы не назвал это резким подъемом, скорее речь идет об эволюционном переходе на новый уровень.
— Вы относительно новый человек на этом рынке, и поэтому интересно услышать, что вас в нем удивляет. Что было самой большой неожиданностью? Что вдохновляет или разочаровывает?
Больше всего меня удивил сам рынок – его несистемность, хаотичность и позиции многих компаний «жить одним днем». Когда ты заходишь в большой бизнес, ожидаешь четких правил игры, логики и экономической прогнозируемой поведенческой линии от конкурентов. Здесь этого нет. Многие решения принимаются ситуативно, нелогично и не про бизнес.
Мы часто сталкиваемся с непонятным демпингом, хаотичной конкуренцией, когда покупатели, готовые за скидку в несколько копеек на литр платить миллионы неизвестно кому. Они обжигаются, приходят к нам, но со временем снова готовы рисковать.
Удивляет то, что часто к этому прибегают системные игроки нефтяного рынка, которые демпингуют ценами, продают в убыток, лишь для того, чтобы покупатели не работали с ЗПЕК.
— Тогда интересует еще один аспект. Например, в Польше — до 10 импортеров, а у нас 120, а в 2023-м были сотни. И есть системные игроки, с нефтебазами, бензовозами, «белыми» зарплатами персонала, а есть Николай с одним бензовозом и лицензией за $100, который привозит топливо и продает его дешевле прямо под забором нефтебазы системного оператора.
Хотя системные игроки тоже нужны, и «Николаи» (имеется в виду компания «Николаевский механический завод», которая является одним из крупных производителей запасных частей из Николаевской области) показали себя неплохо в 2022-2023 годах. ЗПЕК прошел путь от условного Николая до заметного оптовика. Как вы думаете, как должно действовать государство для регулирования рынка?
На мой взгляд, истина где-то посередине. В начале войны, по моему убеждению, государство поступило абсолютно правильно — дерегулировало рынок и дало ему возможность работать. Дешевые лицензии, низкий НДС и отсутствие акциза, «зеленый коридор» на границе — в комплексе это позволило быстро решить проблему дефицита.
Но сейчас ситуация другая. На мой взгляд, государство уже должно больше контролировать этот рынок и ставить более жесткие требования к импортерам нефтепродуктов. В этом есть прямой государственный интерес, ведь речь идет о потере налогов, ведь тот условный Николай часто продает за наличные. Отсутствие каких-либо обязательств создает также почву для мошеннических схем, которые нанесли ущерб бизнесу. Это и такие случаи как «Континенталь Трейд», и «Авиком Ровно», в целом таких случаев немало.
Есть компании, которые покупают лицензию за 16 тыс. грн, работают 3-4 месяца, крутят схемы с топливом, а затем исчезают, оставляя проблемы таким игрокам, как мы. А к нам потом приходит налоговая и задает определенные вопросы.
Это не все. Они благодаря схемам дают цены на наш товар нашим же клиентам ниже, чем мы. Затем исчезают, а мы ничего не зарабатываем с такой конкуренцией. Следовательно, нет ресурса на создание инфраструктуры, новых рабочих мест, базы налогообложения и так далее.
Я не знаю, до какого уровня, но порог входа на рынок однозначно следует повышать. Это может быть высокая стоимость лицензий, обязательные запасы, наличие инфраструктуры и так далее.
— Несмотря на всё, ЗПЕК развивается – растут объёмы, инвестируете в инфраструктуру. На всё нужны деньги, особенно с текущим ростом котировок. Как решаете проблему?
Начинали с собственных ресурсов. Затем выстраивали работу с банками. Сегодня работаем с десятками миллионов долларов и продолжаем расширять наши возможности. Например, ЗПЕК подписала меморандум с «Укргазбанком», который предусматривает увеличение финансирования на объекты инфраструктуры и пополнение оборотных средств. Для нас финансирование – это вопрос не «выжить», а о масштабировании бизнеса.
Олег Чикида и Владимир Тарасюк
— Вы много работаете с железной дорогой, являетесь одним из крупнейших импортеров. Какие здесь самые тонкие места?
На сегодняшний день железная дорога – это основной путь нашего импорта. Объемы рекордные, но инфраструктура, которой пользуемся не только мы, имеет ограниченный потенциал, и это главная проблема. Мы пытаемся адаптироваться к реалиям, решить проблемы с инфраструктурой путем сотрудничества с владельцами элеваторов и использования имеющихся мощностей.
Вторая проблема — это взаимодействие между «Укрзализныцей» и ее польскими коллегами. Поезд может стоять на польской стороне по 5-6 дней. Перед Новым годом наши поезда застряли с 24 декабря по 2 января только из-за того, что на польской стороне фактически никто не работал.
— Почему крупные компании, инвестирующие в терминалы и заправочные комплексы, не могут построить в целом технологически несложные объекты железнодорожной перевалки?
Я думаю, никто до конца не понимает, как долго поставки из Европы по железной дороге будут массовыми. Инвестиции в такой терминал — это от 5 до 25 млн долларов. И никто не понимает, как быстро эти деньги окупятся. Ведь есть риск, что построишь терминал, закончится война, и он будет стоять пустым.
Поэтому все стараются как-то временно решить вопрос — адаптируют элеваторы, что-то примитивное делают для перелива.
— В последнее время вы зашли на Чоп и Вадул-Сирет — сложные и низколиквидные направления. Зачем?
Мы работаем не точечно, мы строим системное присутствие. Чоп и Вадул-Сирет – для нас это дополнительные каналы импорта нефтепродуктов, которые увеличивают объёмы и обеспечивают присутствие ЗПЕК на рынке в этих регионах.
— Позаду найскладніша зима. Що було для вас найважчим?
Зима оказалась серьезным стресс-тестом для всей отрасли. Мы столкнулись с тем, что замерзла акватория порта «Щецин».
Наши вагоны сошли с рельсов под Варшавой из-за обледенения. Слава Богу, без человеческих жертв и серьезных убытков.
Физически было очень трудно работать нашим работникам на ливнях при температуре минус 20-25 градусов. Я очень благодарен им за эту работу.
Были сюрпризы с качеством дизеля. Классно себя показал американский ресурс, но были и такие ресурсы, что замерзали, хотя по документам не должны были. Однако массовых нареканий у нас не было. Наоборот, расширилась география — зимой к нам ехали даже из Черкасс, Днепра, Кременчуга.
Из-за морозов были значительные недостатки в ресурсе: продукт все равно частично парафинится, замерзает, и на больших поездах могли быть потери по 20-25 тонн. Для нас это много.
Зима была сложной для страны в целом. Мы выстояли, и я горжусь, что мы были частью этой борьбы. Хотелось работать, чувствовали ответственность и важность нашей работы, когда вся страна на генераторах.
В таких условиях проверяется не стратегия, а фундамент бизнеса. Мы выполнили все обязательства перед клиентами, несмотря на погодные условия, логистические проблемы и технические сложности. Для компании ЗПЕК это ключевое – доверие клиентов. Именно на этом строится долгосрочный бизнес.
— В заключение поделитесь своими впечатлениями от весны, которая стала еще одним испытанием для рынка, и прежде всего для оптовых трейдеров. Как вы в этом работаете?
Сегодня рынок работает в ежедневном форс-мажоре.
Риски огромны, особенно для оптовиков, которые не смогут перекрыться розничной маржой в связи с большой волатильностью. Выросла нагрузка на оборотный капитал.
ЗПЕК этот этап проходит уверенно. У компании достаточно финансирования, подтверждены контракты и объемы. В марте импортировали более 30 тысяч тонн. В апреле продолжаем наращивать объемы.